Sonntag, 26. Februar 2017

HR als Manager von Beziehungen - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement - heute an Jörg Klukas

Im Moment wird viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um gegenwärtige Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Jörg Klukas, einem HR-Netzwerker und Experten für digitale Personalgewinnung, dem es auch im Rahmen der von ihm gegründeten Firma pludoni gelingt, eigene Akzente bei der Lösung aktueller Probleme zu setzen. Ich danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Professor Jörg Klukas
Klukas: Ich bin Jörg Klukas und verfüge über eine lange Berufserfahrung im Personalumfeld - davon ca. 8 Jahre als Leiter Human Resources und Business Excellence bei der T-Systems Multimedia Solutions, jetzt ca. 8 Jahre als Geschäftsführer der pludoni GmbH mit www.Empfehlungsbund.de zur qualifizierten Fachkräfteempfehlung und seit etwa 3 Jahren hauptberuflicher Professor der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der FOM Leipzig.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Klukas: Ich forsche nach neuen Möglichkeiten der Fachkräftegewinnung in Branchen mit zunehmenden Fachkräftemangel. 1997 war noch ein Hoch der Printanzeigen, 2010 das Hoch der Online Jobbörsen. Seit dem sind es Empfehlungen, welche den Hauptteil der Einstellungen realisieren. Dabei ist kein Kanal besonders stark ausgeprägt. Personalgewinnung ist heute mehrgleisiger und mehrstufiger geworden. Fachkräfteengpässe an ausgewählten Stellen macht Active Sourcing notwendig, da in bestimmten Branchen die Personen kaum noch nach neuen Arbeitgeber suchen müssen. In Social Media werden diese einfacher gefunden und direkt durch Personaldienstleister oder Mitarbeiter des Unternehmens angesprochen. War Headhunting früher eine Domäne für Geschäftsführer, ist es längst auf Fachkräfteebene angekommen. Ich finde diese Veränderungen spannend und analysiere regelmäßig in eigenen Studien (z.B. kanaleo), wie sich die Trends entwickeln und gebe Personalentscheidern hierzu Unterstützung.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Klukas: Das Standing oder der Status eines Personalers hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Halbwertszeit des Wissens von Personalern wird gefühlt immer kürzer. Ständig neue Erkenntnisse der Wirtschaftspsychologie und auch der Digitalisierung fordern immer wieder heraus. Spielt ein Personaler hier gekonnt mit und kann ein Personaler dann noch den Erfolg seiner Maßnahmen nachweisen, sehe ich sehr gute Chance für hohen Status/Standing. Natürlich hängt es auch von der Branche und von den Chef des Personalers ab. In wieweit wird das Business als People Business verstanden? Nicht in jedem Geschäft muss ein Personaler die größte Rolle spielen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Klukas: Wird es das? Wenn ich mit Personalern spreche, empfinde ich das nicht pauschal. Es gibt eine Reihe von Aufgaben, die ein Arbeitgeber heute irgendwie machen muss, um z.B. gesetzliche Vorgaben nachweisen zu können oder im Wettbewerb, um die besten Fachkräfte bestehen zu können. Meine Sicht ist dabei sicher nicht repräsentativ, denn die Geschäftsführer und Personaler, die zu mir kommen, haben ja ein starkes Interesse an Personalthemen und auch einen Rückhalt und Budget von der obersten Leitung erhalten. Aus Einzelfällen kann ich berichten, wenn Geschäftsführer über Ihre Personaler unzufrieden sind, dann meistens wenn diese primär administrativ oder juristisch unterwegs sind. Also eher verwalten oder sich um vermeintliche Rechtsicherheit kümmern. Das alles sind wichtige Themen, aber es macht den Arbeitgeber kaum attraktiv und bereitet das Personal nicht für die Zukunft vor.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Klukas: Personalmanagement ist eine Stabsfunktion. Wenn es das Personalmanagement nicht gibt, dann muss die Geschäftsführung die Personalthemen selber entwickeln und umsetzen. Dort fängt für mich das Verständnis an. Wer ist der Kunde des Personalbereiches? Hier streiten sich gern die Geister. Aus meiner Sicht sind es nicht die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind längst zu Partnern geworden und verhandeln regelmäßig neu Ihre Austauschbeziehungen mit dem Arbeitgeber. Dabei geht es auch gerade um nicht-monetäre Aspekte (Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, etc.). Wenn ein Personaler für den Geschäftsführer agiert, gibt es nur einen Kunden - den Kunden des Unternehmens. Personalmanagement schafft es die Kundenbeziehungen durch Optimierung des Personals zu verbessern. Das heißt, wenn das Personalmanagement sich Ansätze überlegt, um die Mitarbeiter zu binden oder deren Zufriedenheit und Motivation zu steigern, ist das nur Mittel zum Zweck. Weiß das Personalmanagement, wie die Kunden über die Mitarbeiter denken? Als ich Personalleiter wurde war die Bedingung, dass ich das Qualitätsmanagement (Business Excellence) mit führen darf. Personalauswahl mit Anforderungskatalogen oder Personalentwicklung zielen für mich immer darauf ab, den Kundennutzen zu erhöhen. Dabei waren die Ergebnisse aus Kundenbefragungen oder Prozess-Assessments die Auslöser, um einerseits Personalinstrumente weiterzuentwickeln und letztendlich auch den Erfolg der neuen Instrumente nachzuweisen. Das Thema Geschäftsorientierung oder Business Partnerschaften in Zeiten schneller Technologiezyklen wird damit wichtiger.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Klukas: Ich habe da keine echte Ahnung. Wie war das? Mit Industrie 4.0 fallen 40% der Jobs in den nächsten 20 Jahren weg? Vielleicht gibt es dann keine Personaler mehr? Digitalisierung ist sicher ein entscheidendes Thema. Ich glaube aber nicht, das Personaler mehr zum Informatiker werden müssen. Ich sehe folgende Trends: Personaler müssen geschäftsorientierter werden und sich mehr überlegen, wie man mit den Talenten, die am Arbeitsmarkt vorhanden sind, Geschäft machen kann. Die Personalauswahl wird damit noch mehr auf das leider schwammige Konzept der Schlüsselqualifikationen abzielen müssen. Weniger die genaue fachliche Eignung sondern mehr Themen wie z.B. Lernfähigkeit werden im Mittelpunkt stehen - einfach weil sich Technologien/Fachwissen/Arbeitskontexte in einigen Branchen so schnell verändern. Die Personalentwicklung wird das informelle Lernen viel stärker vorantreiben als formelle Lernsituationen durch z.B. Communitys of Practice versus Seminare. Personalmanagement muss Führungskräften Werkzeuge an die Hand geben, um Mitarbeitern im Sinne einer Partnerschaft mit Transparenz und offener Vergleichbarkeit zu managen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Klukas: Ich würde hier gern das sagen, was ich auch meinen Studierenden sage, die einen Master Human Resources an der FOM Leipzig anstreben: Qualitätsmanagement in der Personalarbeit. Das heißt, der Fokus liegt hier eher in der Vorgehensweise als in konkreten neuen Konzepten, die sich sowieso ständig ändern: Alle Inhalte des Personalmanagements müssen von bestehenden und potentiellen Kunden des Unternehmens her gedacht werden. Aus dieser Zielsetzung lassen sich konkrete Kennzahlen ableiten, die den Erfolg der entwickelten und eingesetzten Personalinstrumente zumindest teilweise nachweisen können. (Ich weiß, wie schwierig Evaluation ist.) Nutzen Sie systematische Personalforschung qualitativ und quantitativ innerbetrieblich, z.B. Mitarbeiterbefragungen, Auswertungen von Gesprächsprotokollen, Personalkennzahlen, Befragungen von Experten, etc. Recherchieren Sie in der Literatur/Studien nach Erfolgsfaktoren für Ihre neuen Personalinstrumente, z.B. was sind die Dos und Donts einer Mitarbeiterbefragung oder einer Personalentwicklungsmaßnahme. Entwickeln Sie die Personalinstrumente immer gemeinsam mit den jeweiligen Zielgruppen, für die diese Instrumente sind. Führen Sie Piloten/Tests in kleinen Gruppen durch und holen sich Feedback, passen dann die Vorgehensweisen an, und erst dann rollen Sie die Projekte aus. Messen Sie regelmäßig die Erreichung der gesetzten wirtschaftlichen Ziele, vergleichen Sie mit anderen Unternehmen oder Branchenbenchmarks und passen regelmäßig gemeinsam mit der Zielgruppe Ihre Maßnahmen an. Wenn Sie dann Erfolge haben, wird Ihr Standing/Status passen.

Wald: Lieber Herr Klukas, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und immer aufgeschlossene Studierende.

Dienstag, 21. Februar 2017

HR und Unternehmenskultur - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement an Christoph Athanas

Derzeit wird allerorten und häufig über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Christoph Athanas – dem Geschäftsführer der meta HR GmbH und geschätzten Partner bei der Candidate Experience und Candidate Journey Studie. Christoph ist einer der Väter des legendären HR BarCamps, Unterstützer meines HR Innovation Days und ein alter Social Media-Bekannter. Ich danke ihm bereits vorab herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Christoph Athanas
Christoph: Hallo Peter, schön mal wieder ins Gespräch miteinander zu kommen. Ich bin Geschäftsführer und Gründer der meta HR Unternehmensberatung GmbH. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihr Recruiting leistungsfähiger zu machen und ihre Arbeitgeberattraktivität zu verstehen und zu steigern. Um wichtige Recruiting-Themen zum Nutzen unserer Kunden besser zu verstehen, beteiligen wir uns und initiieren wir immer wieder entsprechende Studien. Bei den beiden großen Studien rund um die Candidate Experience-Materie warst Du, Peter, ja mein geschätzter Co-Autor. Unsere Cultural Fit Studie von 2016 habe ich federführend geleitet. Das Thema unternehmenskulturelle Passung bedienen wir auch über unser Tool, den Cultural Fit Evalueator. Ich bin Diplom Sozialwissenschaftler und noch heute profitiere ich in meiner Arbeit von meinem Wissen aus Organisationssoziologie und empirischer Sozialforschung. Ich war aber auch schon immer ein IT- und Online-Fan. Dieses Wissen ist in Summe ganz hilfreich. Außerdem bin ich seit 2009 ununterbrochen als HR-Blogger aktiv. Die HR BarCamps hast Du schon erwähnt.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Christoph: Als Berater bin ich in ständigem Austausch mit Personen in verschiedenen Positionen aus dem Personalmanagement bei unseren Kunden. Dabei pendeln meine Rollen zwischen Impulsgeber, Fachberater oder Sparringspartner für HR-Abteilungen, Trainer für Recruiting-Teams oder Leiter von Projekten bei der Analyse von Unternehmenskultur, Arbeitgeberattraktivität und Cultural Fit. Vor meiner Zeit als Berater war ich u.a. in der Organisationsentwicklung tätig. Ich mag die Vielfalt meiner Schnittstellen zu HR und anderen Unternehmensfunktionen wie bspw. Communications, Marketing oder Geschäftsleitungen. Schließlich bin ich auch selbst Arbeitgeber und habe natürlich hier und da auch Personalthemen mit meinen Mitarbeitern.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Christoph: Es ist schwierig, hier ein einheitliches Bild zu zeichnen. Ich denke das Standing von HR ist in den Unternehmen oft ausbaufähig. Ich kenne aber auch eine Reihe Personalerinnen und Personaler die ziemlich gute Arbeit machen und sich den anstehenden Herausforderungen nach Kräften stellen. Was dort oft zum Tragen kommt ist, dass persönlicher Einsatz und individuelle Klasse einzelner HR-Akteure strukturelle Schwächen auffangen. Dann kompensiert Kreativität teilweise fehlende Budgets oder mangelnden Weitblick seitens des Managements. Doch sobald solche top-engagierten Leute das jeweilige Unternehmen verlassen, fällt dieses zurück in die HR-mäßige Mittelmäßigkeit. Aber im Moment wächst eine neue, digital-affine Personaler-Generation heran, welche die HR-Berufebilder neu beleben und auch verändern wird. Zudem verstehen langsam immer mehr Top-Manager, dass HR eine absolut erfolgskritische Kompetenz für die gesamte Organisation ist.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Christoph: Echt zukunftsweisende HR-Arbeit von der Strategie bis hin zur operativen Umsetzung ist bisher eher selten anzutreffen. Gleichzeitig gibt es immer wieder haarsträubende Anti-Beispiele, vor allem im Umgang mit Bewerbern. Da bietet HR und Recruiting sowieso eine gute Angriffsfläche. Die Perspektive ist aber oft verzerrt: Wir neigen dazu auf die Katastrophen zu schauen. Die sind spektakulär und gemeckert ist schnell. Beispiele, wo nicht die Top-Innovation zu sehen ist, wo aber gute Arbeit gemacht wird, ohne große Fehler sind dagegen kaum eine Schlagzeile wert. Teilweise habe ich auch den Eindruck, dass manche Kritiker von HR sehr viel in sehr kurzer Zeit verlangen. Das mag inhaltlich richtig sein, lässt aber außen vor, dass Veränderungen nicht im luftleeren Raum passieren und viele Kräfte in Unternehmen wirken. Change braucht Zeit und Willen von ganz oben. Statt HR-Bashing wäre hier Top-Management-Bashing viel zutreffender, wenn man schon „bashen“ mag.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Christoph: Hier spreche ich nicht über HR insgesamt. Aber fokussiert auf Personalgewinnung und -bindung empfehle ich einen noch stärkeren Fokus auf die Kulturaspekte des jeweiligen Unternehmens zu legen. Unternehmenskultur wird immer mehr zum Wettbewerbsfaktor, auch für Arbeitgeber. Dazu gehört z.B. ein besserer und brandkonformer Umgang mit Kandidaten, aber auch eine bewusste Thematisierung von Employee Experience. Hier müssen vor allem die jeweiligen Führungskräfte liefern. Sie müssen HR-kompetent werden, die eigentlichen Personaler können das nur flankieren. Die Aktivitäten müssen analytischer und evidenzbasiert begleitet werden. Stichwort: Smart Data.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Christoph: Oh, 10 Jahre sind ein echt langer Zeitraum. Vielleicht schauen wir eher in Richtung 3-5 Jahre. Für diesen mittelfristigen Ausblick glaube ich, dass viele Organisationen weiter mit ihrem Kulturwandel zu tun haben werden. Im Zuge von Digitalisierung zieht oft erst die Technologie ein und irgendwann stellt man fest, dass Cultural Change dabei mitziehen muss. Das wird sicher auf der Agenda des Personalmanagements bleiben. Für die HR-Jobprofile selbst vermute ich stark, dass diese mehr und mehr IT-Wissen verlangen werden und den Umgang mit Daten verschiedener Art fordern werden.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Christoph: Ich halte es für sehr sinnvoll für Tätigkeiten im Personalbereich eine zusätzliche Kompetenz außerhalb oder am Rande der klassischen HR-Jobs mitzubringen. Wenn man Studierende mit Schwerpunkt Personal fragt, was die dann machen wollen, sagen meist viele: Personalentwicklung. Das aber, vermute ich, wird zukünftig weniger über HR betrieben werden, sondern mehr und mehr aus den Fachbereichen heraus. PE-Stellen sind für Berufseinsteiger kaum verfügbar. Daher ist es hilfreich, eine komplementäre Kompetenz mitzubringen. Marketing, Vertrieb, Projektmanagement oder Data Science (wäre ein Traum) sind hier Beispiele. Bei einem zukunftsgerichteten Blick auf HR-Inhalte werden i.d.R. nur Personen mit solchen Kompetenz-Beimischungen für Unternehmen im Personalmanagement wirklich interessant bleiben.
Mein persönlicher Weg zum HR-Berater und schließlich Gründer von meta HR lief über die Organisationsentwicklung. Anfangs aber auch über Tätigkeiten als Projektleiter im Customer Service. Dort habe ein gutes Verständnis für Geschäftsprozesse und IT aufgebaut und gelernt, Projektarbeit zu leisten. Mein sozialwissenschaftlicher Background war mir ebenfalls hilfreich, weil inhaltlich Sozialwissenschaften viele Schnittstellen zu anderen Disziplinen mitbringen. Allerdings braucht es auch den erkennbaren Schwerpunkt. Bei mir war das Organisationslehre und – bis heute wichtig für meine Arbeit – Methodenlehre, d.h. empirische Sozialforschung und Statistik.

Peter: Lieber Christoph, ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich freue mich sehr auf die weitere Zusammenarbeit mit Dir und wünsche Dir weiterhin viele Erfolge mit meta HR, Kraft für die vielen noch folgenden HR BarCamps, offene Ohren für Deine Ideen und stets freundliche Kunden.

Freitag, 17. Februar 2017

HR könnte Pole-Position besetzen - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement - heute an Professor Antoinette Weibel

Über die Personaler und das HR-Management wird derzeit recht viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um gegenwärtige Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Professor Antoinette Weibel, Ordinaria für Personalmanagement an der Universität St. Gallen. Frau Professor Weibel beschäftigt sich mit den Perspektiven des Personalmanagements und den Fragen der (neuen) Arbeit. Es gelang ihr in der Vergangenheit oft, diese Fragen aus wissenschaftlicher Sicht für eine breitere Öffentlichkeit zu thematisieren, so dass ich mich sehr freue, dass sie für dieses Interview zur Verfügung steht. Ich danke ihr bereits jetzt herzlich für die Beteiligung an dieser Interviewserie und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Prof. Antoinette Weibel
Weibel: Ich bin Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen und Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten.

Wald: Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Weibel: Das von mir geführte Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten widmet sich komplexen Fragestellungen der (neuen) Arbeit aus einer interdisziplinären Perspektive. Wir sind Ansprechpartner für Fragen rund um das Thema Arbeit, speziell in den Bereichen des Arbeitsrechts, des Personalmanagements und der Arbeitsorganisation. Wir verstehen uns als Forschungspartner und bilden auf der Grundlage unserer Forschung aus und weiter. Zudem engagieren wir uns in der gesellschaftlichen Diskussion zur Thematik.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Weibel: Vielleicht muss ich hier erst mal ganz kurz meinen Hintergrund erklären. Ich habe mich weder in meinem Studium noch in meiner akademischen Laufbahn mit den Themen des klassischen Personalmanagements beschäftigt. Ich bin Quereinsteigerin. Meine Kernthemen sind Vertrauen, Motivation und Organisation. Aus dieser „Aussenseiterposition“ bin ich immer wieder erstaunt, dass man sich im Personalmanagement überhaupt diese Berechtigungsfrage stellt. Ich kenne keine andere Unternehmensfunktion, die sich in dem Ausmass selbst „geisselt“ und hinterfragt. So könnte man etwa auch mit Fug und Recht fragen, wozu es Marketing gibt – Customer Centricity funktioniert doch wunderbar auch ohne eine solche zentrale Funktion. Beispielsweise in agilen Teams, die ihre Produkte gleich mit den Kunden entwickeln. Auch könnte man sich die Frage stellen, wozu wir Strategie noch brauchen. Wieviel des strategischen Planens wird tatsächlich umgesetzt und wie stark lässt sich die Zukunft überhaupt noch mit Plänen bewirtschaften? Mit Blick in die Zukunft der Arbeit würde ich sogar behaupten, dass Personalmanagement eine Pole-Position in Unternehmen besetzen könnte: Dies vor allem, wenn es darum geht,  Rahmenbedingungen für die Entfaltung mit- und umdenkender Mitarbeitender und Teams zu setzen. Aus meiner Sicht könnte ein Personalmanagement mit mehr Mut einen sehr hohen Stellenwert einnehmen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Weibel: Ich führe es wesentlich auf zwei Gründe zurück: Erstens gilt auch fürs Personalmanagement, dass man sich von althergebrachten Denkmustern lösen muss. Keine Denkverbote!  Blossweil man so schöne Kompetenzmodelle entwickelt hat, sei die Frage trotzdem erlaubt, ob man auf klassisches Talent- und High-Potential-Management nicht besser verzichten sollte. Selbst wenn man „Comp und Ben Manager“ ist, sollte man kritisch darüber nachdenken, ob komplexe Anreizsysteme nicht besser durch klassische Salärsysteme ersetzt werden können, ergänzt mit einer einfachen Unternehmenserfolgsbeteiligung. Zweitens gilt: selbstbewusster auftreten, besser verkaufen und auf Zahlen setzen. Hier verspreche ich mir viel von HR Analytics und evidenzbasierten Personalmanagement.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Weibel: Personalmanagement wird sich zwei Herausforderungen stellen müssen. Zum einen sind es  die veränderten Anforderungen komplexer und agiler Organisationen, zum anderen ist es aber auch die Transformation bestehender Systeme. Die Wertschöpfung in Unternehmen wird komplexer. Ökosysteme, Digitalisierung und künstliche Intelligenz werden Organisationen an die Grenzen der Steuerbarkeit bringen. Gerade dort, wo die zentrale Steuerung nicht mehr greift, sind mitdenkende Mitarbeitende, Fehler- und Vertrauenskultur sowie Flexibilitätspotentiale gesucht. Einige Unternehmen müssen zudem agiler werden, weil sich der Innovationsdruck nochmals erhöht. Hier brauchen wir zusätzlich auch Querdenker und Teamarbeit auf Augenhöhe, die häufig Unternehmensgrenzen überwindet. Mit- und Umdenken, dezentrale Steuerung, Vertrauen und Zusammenarbeit über Silo und Unternehmensgrenzen hinaus verlangen nach neuen (Personal-)Managementmodellen. Deswegen sind gerade  im Bereich Personalmanagement andere Selektions-, Onboarding-, Engagement-, Zusammenarbeits-und Talentmodelle gefragt. Dies bedeutet meistens auch, dass ein solch kulturprägendes Personalmanagement die Transformation vom Industriezeitalter in die neue Arbeitswelt begleiten muss. Dazu braucht es Mut, Experimentierfreude und gute Analysetools, die den Lernprozess begleiten.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Weibel: Mit der Kristallkugel habe ich es als Wissenschaftlerin nicht so. In einem möglichen positiven Szenario wäre es die Aufgabe von Personalmanagement gescheite Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Erneuerungsfähigkeit von Unternehmen zu schaffen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden). Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Weibel: Im Vordergrund steht für mich Methodenwissen und Investition in eine breite Wissenslandkarte, die man durch lebenslanges Lernen anreichern kann. Kernmethoden sind für mich evidenzbasiertes Management, sozialwissenschaftliche Forschungsmethoden und human centered design. Die Wissenslandkarte sollte Kenntnisse in den Bereichen Verhaltens- und Organisationswissenschaft, Technologie- und Innovationsmanagement sowie der Ökonomie umfassen. Fächer, die zum nachdenken anregen sind „Auswendiglernfächern“ vorzuziehen. Ebenso unerlässlich ist „learning on the job“, Neugierde, Offenheit, Demut und lebenslanges Lernen.

Wald: Sehr geehrte Frau Kollegin Weibel, ganz herzlichen Dank für Ihre Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen sowie immer aufgeschlossene Studierende und Partner.

Mittwoch, 15. Februar 2017

Best HR Managers sprint away from the crowd - 5 (+1) Question/s on expectations on HRM to Andrew Spence from Glass Bead Consulting

Everywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I talk to Andrew Spence – a known HR Change Expert, Consultant and Blogger. He is known for giving often new impulses for strengthening the change capacity of HR. I would like to start by thanking him and would ask him to shortly introduce himself, before I start the interview.

Andrew:  I have always been fascinated by people, organisations and technology, and this is still my passion. I think many of our current people management practices belong in the last century and need to be redesigned for the digital economy.  I work with organisations to prepare them for a fast changing workforce. I started my HR Transformation consultancy, Glass Bead Consulting, 10 years ago (spot the Herman Hesse reference) to help clients with this ever evolving journey. I also work with AI and analytics experts to solve business problems such as retaining talent, sickness absence and improving productivity. I studied Psychology and hold a Masters in Cognitive Science and Artificial Intelligence from Birmingham University in England, this was a few years before Siri and Watson were born!

Andy with
HARRI the HR Robot
I contribute to the HR, workforce and technology ecosystem by freely sharing knowledge, techniques and resources including speaking at conferences, blogging, training and tweeting @AndySpence.  I strongly believe that as a community we should share and collaborate as much as possible to achieve better results.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Andrew: My expertise is to work out which HRM practices will deliver the business goals, and design or improve the overall HR operating model. My clients tend to be experts at managing talent, hiring and firing, reward, employment law etc.  My position in HR Management is generally to make sure all the different elements work together to support the business and often to help manage the journey to a new way of working.

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Andrew: We are at an interesting junction point for HR, with many redefining how HR brings value to businesses.  The current standing of HR Managers follows a wide range, across industries and geographies. The lowest level is being raised slightly as HR technology moves to the cloud.  Companies can buy HR technology that provides a reasonably standard compliant process.  There is also much more sharing of knowledge and skills enabled by social media. However I am now seeing the best HR Managers sprint away from the crowd. This group tend to apply scientific principles, are commercial, and have an enthusiasm for technology. They are also  impactful operators in their organisations. In competitive industries these HR leaders are game-changers.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Andrew: HR Management is complex and difficult as it involves working with us unpredictable humans! Part of the issue was the poor execution in the move to the Ulrich HR Operating Model over the last 15-20 years. The weakest link was the definition of the HR Business Partner, often re-badging HR Managers with a more strategic agenda and often without the skills or ability.  This put individuals between a rock and a hard-place, between managers and the executive. A better generation of HR Business Partners is emerging, however many HR Operating Models will creak in the next few years. Another issue is many of our HRM practices are not proven to actually work.  As an example, we have spent the last decade persuading managers and executives  to carry out Engagement surveys and action plans.  But do we really know what Employee Engagement is, what causes it and whether it drives increased productivity? I think many employees realise these processes don’t work, so HR loses credibility and there can be resentment. The difficulty for some in HR is that we have become experts at managing these processes, and changing them seems too difficult. We need to be more inquisitive and rigorous with our research before asking Managers to perform new activities.

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Andrew: Many of our existing practices are being challenged as organisations move to new business models.  There is a specific need to apply more evidence-based management techniques to evaluate which practices and interventions are more likely to deliver results. HR also need to be ‘technology champions’ in our organisations working closely with colleagues in technology.  We don’t have to be the coders, but we need to be an effective interface with employees to understand what they need to be more effective in their roles. We also need to manage the change more effectively. In short, a new breed of HR leader is emerging, and hopefully many will have acquired some of this knowledge and acquired skills from University courses.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Andrew: If I may extrapolate some of the future organisational trends I am seeing today, I would guess that :- Most people management activities will be carried out by managers/employees in 10 years time. The focus will still be on productivity, resource optimisation, coaching and workforce technology. Employees will use tools that combine data and robust predictive models to make better decisions.  We will have a few years of decent people data by then, supplemented with new data sets including biometric, location and performance. I pick up on some of these opportunities in my article “The Quantified Workplace:Technology vs Trust”. “Work” itself will be redefined and carried out by a broader set of people, contractors, augmented humans, robots and automated systems. Traditional hiring activities will be massively reduced. Workplace matching tools will make employee supply and demand more seamless, maybe using blockchain type technology. This will give more transparency and reduce the need for agents such as recruiters. So the role of a central HR team to enable this will have very different skills to now.  People strategists, workforce technology experts, organisational experts, behavioural scientists, performance coaches, perhaps procurement of services and legal compliance. As I describe these skills, some might suggest they are better deployed outside a traditional central HR function.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Andrew: For those who have an interest to work in HR and the fascinating intersection of people, organisations, change and technology, then it is worth following the trends that are shaping the future world of work. How will work be organised and which business models will be prevalent?

I have mentioned some of the skills that will be valued such as behaviourial science, data science,  AI, workforce technology including collaboration tools. If you want to focus on a particular industry, I would also get some experience outside HR in the industry you want to work in.  The most effective HR leaders I have worked with have often had careers in different parts of the business, are credible, commercial and impressive at delivery. Your network will be your most valuable asset, so nurture it.  People will be moving around work contracts much more frequently, so your network is invaluable. Try and get yourself a mentor. And finally, continue to be intellectually curious - keep asking lots of questions!

Peter: Thank you very much for your insightful contribution. I wish you continued success, many friendly clients and many HR change ideas at all times.

Mittwoch, 8. Februar 2017

Offenheit ist gefragt - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement - heute an Gabriele Fanta

Viel gesprochen wird im Moment über Personaler und das Personalmanagement - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Gabriele Fanta, Vorstand Personal der McDonald's Deutschland LLC.  Ich danke ihr bereits jetzt herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Gabriele Fanta, Vorstand Personal,
McDonald’s Deutschland
Fanta: Ich bin seit knapp einem Jahr für den Bereich People bei McDonald’s verantwortlich. Zuvor habe ich knapp drei Jahr den Bereich Personal geleitet. Vor meiner Zeit bei McDonald’s habe ich in unterschiedlichen Branchen und Funktionen gearbeitet. Aus diesen Erfahrungen nehme ich immer noch sehr viel mit. Und teile diese auch gerne auf meinem Blog: www.employerbranding-blog.de, den mein Vorgänger im Amt ins Leben gerufen hat.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Fanta: Der Bereich Personalmanagement ist der Dreh- und Angelpunkt im Bereich People. Schließlich treffen dort unsere Angebote, Standards und Leistungen direkt auf die Kollegen. Genau an dieser Schnittstelle ist Offenheit gefragt. Auch und gerade bei schwierigen Themenstellungen.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Fanta: In unserem Unternehmen sehr hoch. Das Credo unseres Vorstandsvorsitzenden lautet: „McDonald’s wird von Menschen für Menschen gemacht“. Das beschreibt ganz gut die Haltung zu unserer Mannschaft und deren Bedeutung. Daher sind wir im Bereich People von Anfang an im Strategieprozess dabei und können aktiv an der Zukunft unseres Unternehmens arbeiten.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Fanta: Historisch und gesetzlich bedingt fallen viele administrative Prozesse genau in diesem Bereich an. Wenn eine verwaltende Haltung oder auch Kultur vorherrscht, ist es nicht ganz einfach, sofort auf agile und moderne Arbeitstechniken umzusatteln.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Fanta: Der strategische Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. In den sogenannten „VUCA“-Welten und bei kontinuierlicher Transformation gibt es sehr viele Themenstellungen, die nicht nur begleitet, sondern aktiv gestaltet werden können.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Fanta: Funktionsgrenzen werden verschwimmen, so dass es die klassische Zuteilung in einen einzigen Bereich vielleicht gar nicht mehr so geben kann. Weiterhin werden wir in Deutschland mit der demographischen Entwicklung intensiv zu tun haben. Ganz gleich, ob es um das Gewinnen und Ausbilden geht, oder um die Beschäftigung von großen Anteilen an älteren Arbeitnehmern. Digitale und virtuelle Werkzeuge werden uns helfen, im Bereich Zusammenarbeit und Lernen besser zu werden. Was bleibt – der Fokus auf den Mensch.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Fanta: Ich finde es ganz gleich in welchem Bereich wichtig, dass man nicht nur in die Tiefe lernt, sondern auch in die Breite. Funktionsübergreifende Sichtweisen sind heute schon gefordert. Für den Einstieg ist es sicher chancenreicher, wenn man sich nicht nur auf „schöne“ Angebote, beispielsweise die Personalentwicklung, fokussiert. Personalcontrolling kann ebenso spannend und herausfordernd sein – außerdem ist so eine Einstiegsposition eine gute Erdung in der Welt der Betriebswirtschaft.

Wald: Liebe Frau Fanta, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge sowie zahlreiche neue Ideen zur weiteren Profilierung des Personalmanagements bei McDonald’s und als Bloggerin.

Montag, 6. Februar 2017

HR can be simple - 5 (+1) Question/s on expectations on Human Resource Management - Insights by Rebecca Lundin

Everywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management.

Rebecca Lundin
Today I talk to Rebecca Lundin, cofounder at Celpax, a company dedicated to  sending tech to help leaders create workplaces that people love. I would like to start by thanking her and would ask her to shortly introduce herself, before I start the interview.

Rebecca: I’m one of the people behind the Celpax, a free device that helps leaders have open conversations about what people think needs to be fixed in their workplace. Employees give feedback the exit door and the result helps leaders to continuously improve and measure if they’re heading the right direction.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Rebecca: My perspective comes from being in contact with HR professionals in 60 countries on a daily basis, which is great fun! One day I got emails from two HR people that were extremely similar in describing the type of work environment they were trying to achieve. In the evening I couldn’t even remember who was based in Mumbai, and who was based in Chicago. I hear the same enthusiasm, worries and aspirations independently of where they’re based.

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Rebecca: At Celpax we see a trend where more and more HR managers feel a need to get data driven insights. This wasn’t as obvious when we were interviewing HR experts back in 2012, as we were searching for a product. It was actually a former HR Director, now CEO, who first pointed us in our current direction with the simplicity of the green and red button. Of course I’m a bit biased as what we provide is a new approach to improve at work. We probably attract the type of HR leaders that are more forward thinking. On the other hand business managers also tell us that HR blocks them from getting started with our continuous improvement method. In general we see a shift where HR want to get closer to the business and shift from the traditional once-a-year approach, to be able to put a Return-on-Investment on their activities.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Rebecca:  Wow, tough question! Perhaps they don’t get enough into the current – or what people perceive as the real – problems in the organization? One reason we started Celpax was because the industry is complex. We opted for simplicity. Are your people happy or not? If not, you need to do something, and to see if the situation changes. It’s a practical approach, less about techniques, more that things flow. And to be a honest… HR was a bit of a deception for us.

We thought we had a HR tool, and the only time we did advertisement with a pure HR focus, it didn’t work. Instead we got lots of middle managers. So getting HR to get involved has been a bit of a deception. Operation managers have been our strongest user, or HR with a strong operational insight, or an analytical approach. In our data set we see that among the champions that have the best success in improve their workplace, HR professionals are clearly under represented. So I guess our surprise was that wellbeing was handled by middle management to such a great extent. I think many HR truly want to make sure they create a workplace that people love. But in the daily grind many find themselves stuck and overwhelmed with processes, job descriptions, legal stuff, payrolls… and many times don’t have the line authority over the people they need to be onboard to bring positive change. If you don’t have the middle managers with you, it’s tough to introduce change and improvement.

Tons of organizations also choose not to have HR on the board. That sends a pretty clear message too. I’ve noticed that some managers see HR as a blocker. They’ll say stuff like “We’ll involve HR once we’re up and running”, and that they’re “unwilling to take risks”. I love seeing how managers at all levels ask for our Celpax devices – after all a great workplace is everyone’s job and it’s fantastic when line managers take “responsibility” for what has previously been seen as pure HR (employee engagement).

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Rebecca: Well, change starts from within. I think there’s a great trend happening where HR spend more time in the business, on the floor, to get a better business understanding. Add to this the trend of making decisions with the help of analytics, statistics, etc., I think it’s getting easier to crack the nut of finding work/life balance, making sure good employees stay, and that good people enter.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Rebecca: How does HR want to evolve? To be an admin role? Outsourced to vendors? Actively involved in the business? I think HR has an important role to play when it comes to start thinking in a different way about life quality, productivity... about work.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Rebecca: Some of the best HR people I’ve met have previously worked in other positions. I think that really helps with understanding both what it’s like “on the floor” and how HR is perceived. Also to think about adopting agile strategies to be close to the business and act on stuff that is happening now.

Peter: Thank you very much for your insightful contribution. I wish you continued success, many friendly partners and new ideas at all times.



Mittwoch, 1. Februar 2017

Die digitale Denke im Unternehmen etablieren - 5 (+1) Frage/n zu den Erwartungen an das Personalmanagement

Es stimmt: Über Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Björn Negelmann, Programmkoordinator der Konferenzen von Kongress Media, die sich in verschiedenen Veranstaltungen (u. a. im Rahmen der CeBIT) mit den Veränderungen der Unternehmen durch den Einsatz neuer sozialer Technologien beschäftigen. Im lesenswerten Veranstaltungsblog Blog.Enterprise-Digital.Net gelingt es ihm, viele eigene Akzente bei den derzeit laufenden Diskussionen aus Sicht eines Social Business-Spezialisten zu setzen. Ich danke ihm für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Björn Negelmann
Negelmann: Ich bin Teil von Kongress Media. Wir versuchen als Veranstaltungsunternehmen die Diskussion um die digitale Transformation und die damit zusammenhängenden Veränderungen in den Unternehmen zu begleiten und auch durchaus eigene Impulse zu setzen.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Negelmann: Mein Anknüpfungspunkt zum Personalmanagement liegt darin, dass die digitale Transformation im Allgemeinen und der Einsatz von sozialen Technologien am digitalen Arbeitsplatz im Konkreten immer mehr als nur technologischer Anstrengungen bedarf, um erfolgreich zu sein. Das Personalmanagement - im Hinblick auf seine Aufgabe in der Entwicklung der Humanressourcen wie aber auch der Organisation - nimmt hier eine entscheidende Rolle ein, die lange Zeit in den digitalen Projekten vernachlässigt bzw. nachrangig betrachtet wurde. Gleichsam haben aber auch Personalmanager vielerorts bis heute leider noch nicht die Chancen der technologischen Konzepte für die Gestaltung des eigenen Handlungsraumes verstanden.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Negelmann: Meine diesbezügliche Bewertung konzentriert sich im Wesentlichen auf das Standing bzw. das Verständnis der Personaler in ihrer Rolle für die digitale Transformation und den damit verbundenen Veränderungsprozess. Hierbei sehe ich - wie schon oben angeführt -, dass noch zu viele “Personaler” die Chancen der Zukunftsgestaltung für die digitale Organisation nicht wahrnehmen. Die Gründe sind vielfältig und mitunter gar nicht bei den Personen selbst zu suchen. Oft verlangt das aktuelle Tagesgeschäft - sprich die Prozessabwicklung im Personalmanagement - bereits alle verfügbaren Ressourcen, so dass für Zukunftsentwicklung und Neuorientierung nur selten Zeit bleibt. Auf der anderen Seite stellen wir aber dann doch auch eine wachsende Zahl von Verantwortlichen aus dem Personalwesen bei unseren Veranstaltungen fest, die in letzter Zeit in die oft interdisziplinären Teams rund um die digitale Transformation hinzugezogen wurden, was natürlich ein positives Zeichen ist.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Negelmann: Die große Herausforderung der Unternehmen liegt in der strukturellen Veränderung durch die digitale Welt - für die Organisation im Kleinen wie auch für die Prozesse und Geschäftsmodelle im Großen. Dies verlangt Anpassung der Arbeitsweisen wie auch Organisationsstrukturen, Veränderung der individuellen Aus- und Fortbildungskonzepte wie Prozessdefinitionen sowie der Justierung der kulturelle Gegebenheiten auf eine “digitale Denke”. Dies ist eine Mammutaufgabe - die in jeglicher Hinsicht auch das Engagement der Personalverantwortlichen bedarf. Die Kritik liegt sicherlich weitgehend darin begründet, dass - wie auch schon angeführt - die Personalverantwortlichen erst zögerlich dieser Aufgabe mit annehmen.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Negelmann: Ich denke, die einzige Änderung liegt in dem benötigten Verständnis für ihre Rolle in der erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Zukunft der Unternehmen. Digitale bzw. digital transformierte Geschäftsmodelle braucht auch ein digital denkendes Personalmanagement. Oder wie es Karl-Heinz Reitz von Unity Media in einem Interview in unserem Blog gesagt hat: “[Die große Herausforderung für HR liegt darin,] Digitalisierung zu einem „omni-präsenten“ Thema in der Organisation zu machen. Die Ängste abzubauen, es handele sich um eine versteckte Restrukturierungs-Maßnahme zwecks Personalabbau, Neugierde zu wecken und Chancen aufzeigen, die den Job einfacher und interessanter machen.”

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Negelmann: Die digitale Denke im Unternehmen zu etablieren, die für das digitale Zeitalter angepassten Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern aufzubauen und die Restrukturierung der Organisation für das digital transformierte Geschäftsmodell voranzubringen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Negelmann: Den Brückenschlag zwischen Alt und Neu herzustellen. An der digitalen Transformation führt kein Weg vorbei. Die alten Strukturen und Prozesse sind aber nicht komplett abzuschalten, da sie das finanzielle Rückgrat für den fortlaufenden Veränderungsprozess bedeuten. Die Verantwortlichen in HR müssen daher noch über einige Jahre bis Jahrzehnte in den zwei Welten leben und denken. Darauf sollten sie sich heute schon einstellen. Denn der Wandel braucht Zeit.

Wald: Lieber Herr Negelmann, ganz herzlichen Dank für Ihren Input für die laufende Interviewserie. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele "digitale" Erfolge, immer zahlreiche neue Ideen und viele aufgeschlossene Teilnehmer/innen an Ihren Veranstaltungen.